Entrevista con la Unidad de Innovación del Instituto Josep Carreras

23 Jun 2020

Ensayos clínicos, investigación, pacientes, tratamiento

Unitat Innovacio

“La innovación implica: proceso + novedad + aplicación. El principal factor diferencial respecto a la investigación es que debe estar disponible para el usuario final, para el paciente, para la sociedad"

Anna Riera (AR, a la izquierda de la foto) es responsable de la Unidad de Innovación del Instituto de Investigación contra la Leucemia Josep Carreras. Licenciada en Biotecnología, Máster en Biotecnología Microbiana y Máster en Dirección y Gestión de la Innovación. Tiene 10 años de experiencia gestionando proyectos de innovación principalmente en el ámbito de las biociencias y sobre todo en el sector sanitario. Ha gestionado proyectos en la desaparecida Fundación Genoma España, en dos consultoras (MRI-international y GAC España), y desde 2014 en tres institutos de investigación sanitaria: Gregorio Marañón (IISGM), Vall d’Hebron (VHIR) y, desde 2019, en el Instituto de Investigación contra la Leucemia Josep Carreras. Es evaluadora de proyectos para convocatorias competitivas de ámbito nacional y europeo desde 2014 para el Instituto de Salud Carlos III (DTS); European Comission (EIC Accelerator-SME Instrument); FIPSE; IdiVal (InnVal); RedTransfer (Foro de experiencias) y EITHealth (HeadStart, Catapult-BPA).

Clara Farrés (CF, a la derecha de la foto) es gestora de proyectos de Innovación del Instituto de Investigación contra la Leucemia Josep Carreras. Graduada en Biología Humana por la Universidad Pompeu Fabra y Máster en Administración de Empresas en el sector de las ciencias de la vida, con especialización en Global Project Management. Anteriormente ha trabajado como gestora de proyectos nacionales e internacionales en Creatio, el Centro de Producción y Validación de Terapias Avanzadas de la Universidad de Barcelona.

Según la RAE, “innovar” es “mudar o alterar algo, introduciendo novedades”. Teniendo en cuenta que la investigación científica tiene como objetivo buscar soluciones a problemas existentes, ¿no sería toda investigación una “innovación? ¿Qué es lo que hace que un proyecto o investigación sea innovador?

AR: La innovación, según el Manual de Oslo de la OCDE, es el proceso por el cual se desarrolla un producto o un servicio, nuevo o mejorado, y está disponible para el usuario final. Y cuando lo aplicamos en salud, la OMS añade que la innovación se puede dar en políticas de salud, sistemas, productos, tecnologías, servicios que mejoren la salud de las personas.

Por tanto, la innovación implica: proceso + novedad + aplicación. El principal factor diferencial respecto a la investigación es que debe estar disponible para el usuario final, para el paciente, para la sociedad. El objetivo principal de la investigación es generar conocimiento, el de la innovación, trasladarlo a la sociedad.

Cuando trasladamos los resultados de investigación a la sociedad, en forma de un nuevo tratamiento, un sistema diagnóstico, o un servicio sanitario, estamos en el proceso de innovación.

¿Por qué existe una unidad de innovación en el Instituto Josep Carreras?, ¿Cuál es su objetivo principal?

AR: El lema del Instituto de Investigación Josep Carreras es “Nuestra lucha seguirá hasta que haya una cura”, una cura para la leucemia y para otras hematopatologías. La visión del Instituto por tanto es buscar esta cura, mejorar la calidad de vida de los pacientes e incluso prevenir estas patologías, gracias a una ciencia de excelencia y de reconocimiento internacional.

La unidad de innovación existe precisamente para trasladar el conocimiento generado, los resultados de esta investigación a la sociedad, al paciente. Y lo hace mediante la detección de los resultados que pueden generar nuevos tratamientos, y toda la gestión necesaria para que este descubrimiento se convierta en un nuevo tratamiento o en una herramienta diagnóstica.

Adicionalmente, este proceso permite generar recursos para la institución permitiendo recuperar la inversión en investigación y reforzar el ciclo de la generación de conocimiento y su traslado a la sociedad.

La unidad de innovación existe por tanto para dar soporte al personal investigador para transformar los resultados de investigación en nuevos productos y servicios que mejoren la calidad de vida de los pacientes.

¿Cuáles fueron tus motivaciones para entrar a trabajar en el Instituto de Investigación contra la Leucemia Josep Carreras?

CF: Mi principal motivación fue la gran oportunidad de trabajar en una institución de prestigio como lo es el Instituto Josep Carreras, dónde poder crecer a nivel profesional. Hasta el momento había trabajado principalmente en el área de proyectos competitivos, por lo que ahora en Innovación contribuyo a la transferencia del conocimiento y la tecnología generados con el fin de que algún día ese proyecto pueda llegar al mercado y favorecer a la población en términos de salud. Además, poder contribuir en la construcción de la Unidad de Innovación desde el principio es un privilegio.

AR: Mi visión profesional pasa por contribuir a la sociedad con nuevos tratamientos, sistemas diagnósticos y mejora de la calidad de vida; así como obtener recursos para permitir una ciencia de excelencia y fomentar una sociedad y una economía basada en el conocimiento. La prestigiosa investigación del Instituto Josep Carreras, reconocida internacionalmente, su estrecha relación con la sociedad, en gran parte gracias a la vinculación con la Fundación Internacional Josep Carreras, y su especialización en leucemia y hemopatologías, han dado origen a un ecosistema idóneo para la innovación y para la generación de valor a la sociedad.

¿Cómo funciona la unidad de innovación del Instituto Josep Carreras?

AR: La unidad de innovación del Instituto se creó en diciembre de 2019, cogiendo el relieve del Instituto de Investigación Germans Trias i Pujol que hasta entonces había gestionado la transferencia de tecnología del Instituto Josep Carreras. Actualmente la unidad cuenta con una responsable, Anna Riera y con una gestora de proyectos, Clara Farrés. Ambas trabajamos como coordinadoras, como “productoras de innovación” (cogiendo la analogía de un productor de cine). Esto se traduce en que diseñamos los proyectos y buscamos los recursos y personas necesarias para alcanzar el objetivo final: transformar ese conocimiento en un producto o un servicio concreto.

La unidad de innovación es la responsable de dinamizar la cultura innovadora entre los profesionales del instituto, de recopilar, promover y gestionar todas las ideas y proyectos de innovación desde las fases de investigación hasta el mercado, y por tanto, asegurar la protección de resultados de investigación, buscar fondos públicos y privados para la realización de estos proyectos, conseguir colaboraciones y alianzas a nivel nacional e internacional con agentes públicos y privados de varios sectores, promoviendo y gestionando la creación de nuevas empresas (spin-offs y start-ups) y asegurando un retorno económico derivado de la explotación de tecnología y conocimiento para su reinversión en la investigación del instituto.

Por tanto, contamos con toda la comunidad investigadora de la institución para detectar resultados innovadores y madurarlos hacia su aplicación al paciente y contamos con toda la red de gestores del instituto: la unidad de proyectos competitivos, la unidad de finanzas, de compras, la unidad legal, las plataformas tecnológicas, los sistemas informáticos, y con todo el personal para conseguir trasladar la investigación a la sociedad. Asimismo, es imprescindible generar una red sólida nacional e internacional de aliados, colaboradores, proveedores, inversores, centros de investigación, universidades, ... para hacer realidad esta transformación en nuevos productos y servicios.

Cuando un investigador/a os presenta su línea de investigación y proyectos, ¿cómo detectáis si es posible que este trabajo pueda llegar al mercado?

AR: La interlocución entre la unidad de innovación y los grupos de investigación debe ser constante y fluida, los resultados transferibles a menudo surgen de la forma más inesperada y por ello, hay que fomentar la comunicación, la formación y la atención especializada para detectar en el momento adecuado aquellos resultados, aquel conocimiento que pueda aportar valor y ser transferido a la sociedad en forma de productos o servicios.

Juega aquí un papel esencial la colaboración con todos los agentes del ecosistema para detectar estas oportunidades. Los agentes industriales son especialmente relevantes, detectando y dando soporte a ideas y proyectos con especial interés para el mercado.

Una vez detectados unos primeros resultados que parecen ser transferibles, que podrían generar nuevos tratamientos o sistemas diagnósticos, desde la unidad de innovación realizamos un primer análisis sistemático y bajo las buenas prácticas internacionales, analizando criterios estándares como: el grado de madurez (cómo de cerca está de llegar a ser un producto); la posibilidad de proteger la invención; la viabilidad técnica para convertir ese conocimiento en producto; el grado de novedad; la necesidad clínica no cubierta; la implicación del equipo investigador y los soportes externos que pueda tener. Contamos para esta evaluación con colaboradores expertos del sector que nos dan soporte en su área de conocimiento.

¿Cuáles son los pasos que sigue un proyecto para que pueda pasar de “idea” a “realidad” en el mercado?

CF: El primer paso para empezar un proceso de innovación debe ser siempre la evaluación, ya explicada anteriormente. En esta primera fase ya se establecen las bases para definir un proyecto de desarrollo, como son: la estrategia de protección de los resultados, la detección de las fortalezas comerciales a promover y las debilidades que deberán a cubrir mediante colaboraciones con agentes del sector. Una vez diseñada la estrategia de desarrollo, la Unidad de innovación da soporte a los grupos de investigación buscando los fondos necesarios y también las colaboraciones que puedan contribuir al proyecto.

Esta fase de desarrollo permite: obtener la adecuada protección de los resultados de investigación mediante patente por ejemplo; madurar los proyectos, consiguiendo pruebas de concepto en experimentos de validación (modelos in vitro, modelos animales) que refuercen la credibilidad de las potenciales aplicaciones terapéuticas; realizar análisis profundos del mercado para conocer los principales agentes a nivel global, los potenciales competidores y su interacción (cadena de valor) y poder hacer previsiones cada vez más realistas de las potenciales futuras ventas de producto; conocer en detalle el marco regulatorio y legal que definirán elementos clave en el desarrollo del producto; y, con todo ello, definir una estrategia de comercialización ya sea la protección y licencia de resultados a la industria; la creación de una empresa adhoc (una spin-off o una start-up); o bien la transmisión de conocimiento y tecnología mediante codesarrollo y colaboración con la industria.

Cabe destacar que los proyectos no terminan solo con la licencia o transferencia al mercado, sino que el Instituto mantiene el seguimiento de los proyectos, para generar nuevos proyectos derivados, para asegurar el cumplimiento de las colaboraciones y generar recursos para reinvertir en investigación y para asegurar que se cumplen todas las condiciones éticas y legales que establece el Instituto como garantías para el paciente y para los sistemas públicos de salud.

En todo el proceso, ¿qué otros agentes o entidades juegan un papel determinante para decidir si un proyecto es innovador y, por tanto, merecedor de un lugar en el mercado?

AR: Como hemos ido explicando a lo largo de la entrevista, el trabajo de innovación requiere la colaboración, en todas sus fases, con los agentes del sector. Es esencial implicar a la industria, conocedora del mercado y las cadenas de valor para determinar si un producto es viable y tendrá su nicho específico. Los fondos de inversión y colectivos de business angels y mentores, juegan un papel central, aportando su visión y análisis experto y contribuyendo en financiar las primeras fases de desarrollo más “huérfanas” en las vías de financiación, el conocido “valle de la muerte”. Los profesionales sanitarios y las asociaciones de pacientes y familiares son clave para determinar la relevancia de la necesidad clínica no cubierta y para enfocar correctamente las soluciones y proyectos, desde la necesidad, hasta el beneficiario final.

Las agencias privadas y las oficinas estatales de propiedad industrial e intelectual son imprescindibles para definir la estrategia de protección, para conseguir, por ejemplo, unas patentes robustas que permitan captar la inversión privada necesaria.

El marco legal de la innovación sanitaria es especialmente complejo por lo que es imposible llevar un tratamiento a los pacientes sin contar con el asesoramiento de abogados expertos en la elaboración y negociación de contratos, en regulación sanitaria para cumplir con todas las directrices bioéticas y de seguridad necesarias; o en protección de datos.

Entidades especializadas en la fabricación y escalado industrial de los productos, a veces tan complejos como una terapia génica o celular, son imprescindibles también para valorar la viabilidad técnica y económica.

En las fases de ensayo clínico es necesario contar con entidades especializadas en el diseño de los ensayos y en su seguimiento y monitorización, como son las conocidas “CRO” (Organización de Investigación por Contracto). Asimismo, los Comités Éticos y las Agencias Regulatorias actúan y asesoran en varias fases del proyecto y son esenciales para garantizar el cumplimiento de las normativas bioéticas y de seguridad.

La colaboración con centros y universidades de investigación a nivel global es la base de cualquier proyecto, ya que el conocimiento necesario para conseguir buena ciencia y por tanto soluciones terapéuticas válidas requieren de esta estrecha colaboración. Una colaboración que depende completamente de las agencias financiadoras públicas o privadas. Sin un esfuerzo de inversión ambicioso de los estados en I+D+I es imposible ni siquiera empezar este círculo de innovación. Aquí por tanto también es evidente el papel clave de las políticas de I+D+I y de los políticos e instituciones públicas y el diseño de planes y estrategias de país a largo plazo.

El ecosistema de innovación sanitaria es complejo, requiere de especialistas en varias áreas de conocimiento y de grandes cantidades de inversión y de fuentes diversas, y en su conjunto aportan valor a la sociedad en todas sus fases, no solo en los potenciales nuevos tratamientos, sino en la generación de conocimiento, en la generación de puestos de trabajo de alto valor añadido, en la generación de riqueza, y en la mejora del sistema sanitario y asistencial.

¿Cuánto tiempo tarda una idea en materializarse y llegar al paciente?

CF: Para que una idea se materialice en un nuevo tratamiento, generalmente se precisan entre 10 y 15 años, desde su descubrimiento hasta su comercialización, hasta el paciente. Después de la fase inicial de investigación, se realizan más pruebas experimentales para validar que tiene sentido seguir desarrollando el producto en cuestión utilizando modelos celulares y animales que permiten reproducir su efecto en humanos. A continuación, si los resultados son positivos, se realizan ensayos clínicos para evaluar y validar la seguridad y la eficacia de dicho tratamiento en humanos. Finalmente, si el fármaco o terapia funciona y es seguro, éste llega al mercado después de un largo y costoso desarrollo.

Aun así, la tasa de éxito es muy baja y el coste para que una nueva molécula llegue al mercado es desorbitante, de miles de millones de euros. Además, existe el ya mencionado “valle de la muerte” en el salto desde las fases de investigación (realizada en las universidades y centros de investigación) y las fases de desarrollo, lideradas por el sector privado, el cual se encarga de llevar el producto al mercado. En este sentido, las unidades de innovación trabajan para vencer este coladero o cementerio de proyectos, en el que se pierden continuamente grandes oportunidades terapéuticas. Una de las principales vías es la generación de empresas “puente” como son las spin-off o start-up que atraen financiación de capital riesgo y que maduran los productos hasta etapas de menor riesgo que puedan ser adquiridas por grandes empresas del sector.

¿Por qué es tan largo el proceso?, ¿habría manera de poder agilizarlo para que los resultados lleguen antes al mercado y, por consiguiente, al paciente?

CF:  Tal y como se ha descrito anteriormente, el proceso por el cual llega un nuevo tratamiento a los pacientes pasa por un conjunto de fases largas y costosas. Uno de los principales cuellos de botella son los ensayos clínicos. Deben cumplir con estrictos principios bioéticos, los cuales dictaminan que se debe evaluar debidamente la seguridad y eficacia de cualquier tratamiento antes de autorizarlo para su comercialización. En concreto, los dos primeros principios de bioética son el de no maleficencia y el de beneficencia, los cuales indican no hacer daño y hacer el bien, respectivamente. Por lo tanto, ante todo los productos deben ser seguros para los usuarios.

En la crisis de la COVID-19 hemos sido y estamos siendo testigos de los mayores esfuerzos globales para agilizar estos procesos. Sin embargo, la investigación biomédica es compleja y los procesos de seguridad son estrictamente necesarios. Por ello, las únicas vías reales y efectivas para agilizar los procesos son 1) la inversión: cuantos más recursos disponibles, cuantas más personas involucradas, más rápido puede ir el desarrollo; 2) la colaboración estrecha a nivel mundial: compartir información, datos, recursos, conocimiento. Ha sido evidente su efecto en esta crisis actual de la COVID-19; y 3) el esfuerzo de las Agencias Regulatorias como la europea (EMA) o la de EEUU (FDA) en desarrollar vías “aceleradas” especialmente para los casos de enfermedades poco frecuentes, especialmente graves, sin tratamientos disponibles y con mayor énfasis en las pediátricas.

¿Con qué dificultades os encontráis en este proceso?

CF: La innovación en si misma supone cambio, y la resistencia al cambio es un elemento intrínseco de cualquier persona y organización. Implementar una cultura innovadora entre los investigadores, en las entidades, en los países, es siempre un reto; convencer a la direcciones que asuman riesgos, a los gobiernos que inviertan, y a los investigadores que se “lancen a la piscina” de la innovación o incluso, del emprendimiento, no es tarea fácil.

En relación a la comunidad investigadora, por ejemplo, no tiene incentivos claros para introducirse en la innovación: prácticamente no se valora en su carrera profesional el haber licenciado una patente o haber participado en la creación de una empresa. Por tanto, esta actividad suele ser vocacional, surgida por el interés personal de ver sus resultados hacerse realidad en un nuevo tratamiento, por ejemplo. En este sentido, la actividad innovadora suele quedar relegada en el último puesto, después de la investigación, la docencia, la clínica, o la búsqueda de recursos. Hay que sumarle que la innovación no se enseña en las escuelas ni en las universidades y por tanto la gran mayoría de investigadores carecen de una formación básica para entender qué es una patente o por qué es necesaria o cuál es la diferencia entre ofrecer un servicio o colaborar con una empresa.

A la hora de desarrollar un proyecto de innovación la principal barrera es la falta de recursos: ni las entidades financiadoras públicas ni las entidades privadas apuestan por las fases iniciales de innovación por lo que el ya repetido “valle de la muerte” supone, como su nombre indica, el fracaso de la mayoría de proyectos de innovación.

Es aún más sangrante la falta de industria española interesada en adquirir conocimiento y tecnología y en colaborar en el codesarrollo de nuevos productos y servicios. El tejido industrial de pymes y micropymes, con poca cultura de I+D+I pero sobre todo con poco músculo económico para invertir, obligan a “salir fuera” y colaborar con empresas de otros países europeos, asiáticos o estadounidenses.

Finalmente, la propia figura del gestor de innovación, no suele disponer de una posición estable ni de recursos específicos para desarrollar su trabajo en los centros de investigación, lo cual se ha detectado como una de las principales barreras para aflorar y promocionar la innovación. En este sentido, la dirección del Instituto Josep Carreras sí ha apostado y contra tendencia del sector, por consolidar esta figura, lo cual es coherente con su visión enfocada al paciente, a la sociedad, en “luchar hasta conseguir una cura”.

De todos los grupos de investigación que trabajan en el Instituto Josep Carreras, ¿nos podrías explicar qué proyectos vais a desarrollar a medio-largo plazo?

CF: Actualmente, la mayoría de grupos de investigación del Instituto cuentan con colaboraciones con otras entidades, tanto públicas como privadas. Un claro ejemplo son las Plataformas Tecnológicas del Instituto, quiénes colaboran estrechamente con la industria, transfiriendo conocimiento a la sociedad. En particular, la Unidad de Proteómica liderada por la Dra. Carolina De la Torre, colabora con varias instituciones en la identificación y cuantificación de moléculas bioactivas y su posterior validación biológica. La aplicabilidad de este tipo de moléculas es muy amplia y abarca desde la atención a la salud humana hasta el diseño de complementos alimenticios y cosméticos entre otros.

Uno de los proyectos recién iniciado por la Dra. Eva Musulén y que se va a desarrollar a medio-largo plazo es el de un algoritmo para el procesamiento de imágenes que permitan ayudar a los patólogos con el diagnóstico oncológico.

El grupo liderado por el Dr. Manel Esteller tiene alianzas estables con varias empresas nacionales e internacionales: recientemente con aplicaciones en COVID-19 y de forma más estable entorno a estudios epigenéticos que aportan una perspectiva innovadora para el estudio de varias enfermedades.

En global, a nivel de propiedad intelectual y, concretamente, de patentes, a día de hoy, el Instituto cuenta con 7 familias de patentes, es decir, 7 invenciones ya protegidas y 2 más en proceso de protección.

Además, en 2015 se creó la spin-off Leukos Biotech, a partir de la investigación del grupo liderado por la Dra. Ruth Muñoz Risueño, para el desarrollo de nuevos tratamientos y herramientas diagnósticas para la leucemia. Recientemente se ha constituido la spin-off “OneChain Immunotherapeutics SL”, a partir de las investigaciones del grupo liderado por el Dr. Pablo Menéndez en células CAR T, un tratamiento que combina tres terapias punteras: celular, génica e inmunoterapia.

Cada semana surgen nuevos proyectos en el Instituto, es un proceso exponencial que se retroalimenta y esto nos da una idea de que vamos por buen camino, que cada vez estamos más cerca de “encontrar la cura”.

Página web actualizada 13/10/2020 11:39:45